Source : 金融網誌/
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2010年2月9日星期二
時刻：2008年9月30日，招商銀行以每股156.5港元，總金額193億港元(合170億人民幣)巨資收購香港永隆銀行53.12%的股權，完成了招商銀行曆史上最大規模的並購交易。
決斷：2008年3月，受全球金融危機負面影響，永隆銀行未來的經營環境並不理想。招商銀行並購永隆，買還是不買？如果買，需要進行非常艱苦的整合才能達到目標；不買，再一次出現這樣新的機會，至少還要等5年。
位于西海岸的洛杉矶一年裏雨水不多，2008年10月5日卻下起了小雨。在中國民間，雨和水被視爲財富的象征。帶著這個好兆頭，我們去了永隆銀行的洛杉矶分行。
永隆銀行洛杉矶分行是一個很小的分行，但擁有一座獨立的小樓。小樓面積不大，共3層，設計、裝修頗爲簡潔但不乏韻味。分行負責人告訴我們，永隆銀行洛杉矶分行的辦公大樓于2006年落成啓用，還獲得過洛杉矶阿拉伯罕市政局頒發的建築設計獎。
在二樓並不寬敞的會議室裏，分行主要崗位的幾位同事向我這個“新老板”彙報了相關情況。令我感到驚奇的是，這家只有12名員工的分行，在美國各大金融機構連連告急、個個巨虧的形勢下卻盈利200多萬美元，且幾乎沒有不良資産。
在美國，關于銀行規模的大小一直有“大即好”和“小即好”兩種聲音。看了永隆銀行洛杉矶分行之後，我盡管不會因此贊成或否定哪種觀點，但也確實體會到，只要經營得法，小也能好。
一個重要的電話會議
揮手作別了永隆銀行洛杉矶分行，我的思緒又回到了金融危機以來人們對這樁並購的種種議論上來。
2008年9月30日的交割儀式上，當我從永隆銀行原董事長伍步高博士手中接過將伍氏家族持有的永隆銀行53.12%的股權轉讓給招商銀行的受讓文件時，招商銀行曆史上最大規模的並購交易在那一刻塵埃落定。 此時，我特別感激董事會尤其是秦曉董事長高瞻遠矚的果斷決策。
最開始對于這樁並購，我有些猶豫。盡管永隆是一家在香港有75年曆史的銀行；盡管它的財務指標看起來都不錯；盡管它在香港市民中有良好的口碑；盡管香港金管局對永隆銀行評價不錯，但我們並不認爲它是一家很優秀且進取心很強的銀行。它的客戶結構趨于老化，新客戶開發能力不足。此外，我們決定並購時處于賣方市場，交易信息並不完全透明。爲此，我們的項目小組在盡職調查方面作了大量細致的工作，又對收購的方式、收購的風險進行了深入研究。
秦曉董事長一直堅定地支持我們並購永隆。他專門致電銀監會劉明康主席彙報了此事。
不久後，2008年5月的一天，劉主席特別召開了一個電話會議，與秦曉董事長和我討論此次並購。在聽取我們對永隆銀行概況、交易結構、收購對招商銀行的戰略意義、並購的主要風險、盡職調查後對淨資産的調整情況、估值情況、並購對我們主要指標的影響、目前的法律地位及提請審批事項等情況的彙報後，劉主席對我們表示充分理解和支持。他指示我們說，招商銀行在完成並購之後，應該集中力量經營主業，至于永隆原有的保險業務，妥善處置就行了，不一定要接手。同時，由于目前世界經濟形勢不穩定，油價高企，對香港經濟影響會很大，對香港房地産影響也很大，而永隆銀行的貸款又以房地産業務爲主，因而對永隆銀行的負面影響是綜合性的，永隆銀行未來經營環境並不理想，所以招商銀行買下永隆銀行後需要付出艱苦努力，才能達到目標。 劉主席還表示，招商銀行收購永隆銀行之事目前還未正式披露，等到披露後，業界會有很多評價，招商銀行要有相應的思想准備。招商銀行自己對此事的評價不能太樂觀，也不能太悲觀。要准備好合適的整合計劃，對法人治理結構、組織架構、業務、人員要有安排，要找得力的人來管理銀行。
金融危機中試水國際化
正因爲有了監管機構和董事會的大力支持，我們這樁並購才得以圓滿收官。英國《金融時報》曾經這樣評述：招商銀行並購永隆的案例對中國其他同業來說，並不具有可複制性。
事實確實是如此。2008年5月底，我們完成並購的意向簽約後，由于金融危機導致全球股市大幅下挫，特別是雷曼兄弟倒閉之後金融機構的估值一落千丈，市場對招商銀行並購永隆的價格出現了一些質疑的聲音：如果現在並購，不是可以少花錢嗎？
這當然是一相情願的設想。因爲以現在的價格，買方願買，賣方不一定願賣。要等新的機會，至少要五年。而在這五年之內，招商銀行是完全有可能消化並購成本的。況且，香港這樣的並購機會已經不多了。更重要的是，招商銀行並購永隆的戰略意義並沒有因爲金融危機而改變。
盡管管理層都感覺到了很大壓力，但由于董事會的大力支持，我們沒有動搖。
在全球化的今天，中國企業走出去是必然趨勢；跟隨企業客戶走出去，爲他們提供金融服務也是國內銀行必須考慮的問題。況且中國內地市場已經開放，別人進來，我們不可能不出去。而銀行走出去，主要有兩個途徑，要麽開分行，要麽並購，無論哪種選擇，首選香港都是明智之舉。因爲招商銀行總部在深圳，與香港一界之隔。香港作爲全球金融中心，擁有全球最成熟、效率最高、國際化程度最高的金融體系。香港的銀行應該說都是在國際化環境中，在充分的市場競爭中成長起來的。通過並購香港的銀行完全可以積累國際化經驗。另一方面，香港與大陸同根同文，特別是與深圳習俗相同，文化相近，溝通交流方便，並購後的整合相對難度較低，成功率較高。另外，招商銀行是以零售業務見長的銀行，香港的市場對我們而言很有吸引力。
從並購永隆，我進一步想到，遭遇了當前的金融危機和經濟衰退，中國銀行業的國際化還要不要進行？招商銀行的國際化進程還要不要推進？銀行內外的質疑和議論是顯見的，但答案應該是明確的：既然國際化是中國銀行業的必然趨勢，在總體方向上就應該堅定不移，不能因爲經濟周期而搖擺。
遇到金融危機，中資銀行推進國際化進程，當然應該更加慎重，更加講究策略，因爲風險確實在加大。但我們也應看到，當前的金融危機也給中資銀行國際化發展帶來了新的機遇。比如在此次金融風暴中，大量外資金融機構因破産倒閉退出市場，或者因流動性緊張而主動收縮業務，這給受衝擊較小的中資銀行留下了較大的市場空間。實際上，許多跨國跨境客戶出于安全性考慮，傾向于選擇中資銀行提供金融服務。同時，外資金融機構大量裁員，也爲中資銀行物色、選聘人才特別是各類高層次專業人才提供了難得的機會。此外，在高風險、高壓力的環境下試水國際化，要求更高，相應得到的鍛煉也最大。
整合之難
當時，很多人都有疑問，招商銀行並購永隆後，能不能做到“1＋1大于2”呢？
從招商銀行和永隆的發展曆史和現狀來看，雙方確實在經營管理和業務發展方面存在較強的互補性。
永隆銀行成立于1933年，是香港曆史最悠久的銀行之一。77年來，永隆銀行經曆了多次金融危機和經濟波動的考驗，依舊得以生存和發展。雖然其資産總額在香港上市銀行中僅列第十位，但經營穩健，資産質量較好。另外，永隆銀行是典型的銀行控股集團，旗下擁有保險、財務、證券、信托、期貨等多家全資子公司，業務範圍涵蓋多個領域。2007年，永隆銀行非利息淨收入占營業淨收入的比重接近48%，即使去掉一些臨時性因素，也遠遠高于內地的銀行。紮根于香港，讓永隆具備豐富的應對國際市場、開展國際化經營的經驗。此外，作爲香港本地的一家老牌銀行，永隆銀行在香港擁有較廣泛的分銷渠道和忠誠度較高的客戶群體，建立了良好的聲譽和品牌。
另一方面，永隆銀行也有短板需要彌補，比如治理結構不盡合理，一直以家族式管理爲主；在大陸的網點資源明顯不足，內地業務的開展受限制；在經營上開拓進取不足，發展較爲緩慢，新客戶比例很小等。而在香港市場已經飽和的環境下，永隆不涉足內地恐怕難以爲繼。深圳與香港毗鄰，無論是在市場發育程度還是在企業適應市場能力方面，都堪稱內地最適宜與香港合作的城市。
而1987年從深圳蛇口走出來的招商銀行，被公認爲內地最優秀的上市銀行之一。它建立了規範、合理的公司治理結構，呈現出資産規模穩步增長、管理水平不斷提升、經營績效持續向好的良好發展態勢，整體競爭優勢和品牌形象得到了社會各界的廣泛認可。另外，與永隆銀行相比，招商銀行還有一個突出優勢，就是在內地擁有廣泛的機構網絡和優良的客戶基礎，而且在網上銀行、電話銀行等虛擬渠道上保持了領先地位。
招商銀行還有一個特點：因爲它誕生于深圳，起步于廣東，在珠三角的機構與業務占有40%的比重。調查表明，這一區域的大多數個人客戶有跨境金融需求，而招商銀行在香港只有一家分行，且只能做批發業務，無法滿足這些客戶的需求。在這樣的背景下，並購在香港擁有比較廣泛的分銷網絡和綜合化經營牌照齊備的永隆銀行，無疑可以取得最大的邊際效應。
然而，招商銀行和永隆銀行的並購能否取得成功，1+1>2能否變成現實，仍然是很大的考驗。國內外企業並購的經驗教訓表明，並購的成敗關鍵在整合，而整合無疑是一個世界性的難題。
借它山之石以攻玉
美國著名企業管理機構科爾尼公司多年的統計數據顯示，77%的跨國並購最後以失敗告終，在失敗的案例中，50%是由于整合不力，而之所以出現整合不力，70%歸結于並購後的文化整合失敗。解決並購整合這個世界難題的關鍵在于文化整合，而我對此充滿信心，因爲招商銀行與永隆的文化整合具備天時、地利、人和的有利條件。
那麽，招商銀行如何成功整合永隆銀行？
整合的定位與目標應該明確。從優勢互補和客戶需求的角度，要通過有效整合，將招商銀行和永隆銀行打造成在跨境金融服務領域最具競爭力的銀行。我在行裏明確提出，對永隆銀行的整合，一年打基礎，三年見成效，五年獲成功。
整合的前100天至關重要。經驗表明，這是整合成功的基本條件和必要保障。必須保證永隆銀行經營管理的正常運行和員工隊伍的基本穩定。在這方面，我們前期已經做了大量工作。
招商銀行與永隆銀行的業務聯動也已經啓動。招行“彙款快線”業務的開通和永隆銀行“兩項資格”的取得，使我們兩家銀行客戶層面的聯動進一步加強。對永隆銀行來講，無異于開拓了一片新天地，對招商銀行來說，爲高端私人客戶提供快捷的香港與內地之間的彙兌服務，將成爲新的盈利增長點。
文化的整合雖然艱難，但也不可回避。從最近一段時間與永隆員工的接觸看，我感到永隆銀行的企業文化與招商銀行有很多不同之處，有不少積極的方面，但也還有不適應之處。但文化應該服從和服務于永隆銀行的發展戰略和經營管理風格，不能簡單照搬、照抄。在整合的初期，雙方最重要的是共同增進使命感、認同感、危機感和責任感。
整合工作千頭萬緒，這幾件首當其衝。
當大家熱烈地討論著招商銀行對永隆的整合，同時也講到聯想和IBM全球PC業務的整合。我想，這應該成爲我們可以借鑒的寶貴經驗。
2005年，聯想正式完成收購IBM全球PC業務時，業界對這樁並購也並不看好。果不其然，在整合初期，聯想的歐美市場出現了全面虧損。但聯想沒有坐以待斃，而是積極迎戰。在留住核心人才、成本控制、優化系統方面，聯想做了很大的動作。幾年後，當一些進軍海外的中國企業不得不在海外市場施行“敦刻爾克大撤退”時，聯想卻熬出了頭。
回顧聯想這段整合曆史，不免讓人感歎，企業並購後的整合雖然很難，但事在人爲。只要認定目標，找准問題，一個一個地對症下藥加以解決，勝利的曙光總會到來。聯想如此，招商銀行也該如此。
來源：商界評論雜志
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